第３ステップ；人事制度の詳細検討
(2)人事考課表の設計
従来人事考課表は考課項目や考課基準、得点配分が固定されていて、それを数年使いつづけるものが一般的でした。しかしその結果、考課表が陳腐化し時代にそぐわなくなるなど、システムを形骸化させる大きな要因の一つになっていました。
初級職など若手に対する基礎的な能力考課や態度考課の項目は固定的に扱ってもかまわないでしょう。しかし、職務遂行度考課は、社員ごとに目標管理制度の中で、毎年項目を変更すべきでしょう。職務基準書に整理されている職務は社員がその職責を充分果たす為には欠かすことの出来ない項目ばかりです。ただ、すべての項目を毎年考課対象とすることは考課手間を考えると現実的なことではなく、社員個々に対して対象考課期間の間にどの職務をこなせるようになって欲しいかを、上司と本人の間で話し合って考課項目とすることが有効でしょう。職務拡大の考え方です。この職務拡大をつづけていくことにより、社員個々が自分の所属する職務階層の職務を充分にこなすことができるようになることを狙ってください。
業績考課や課題解決考課は、説明するまでも無く毎年更新されるべきものです。その難易度等を考慮して、職務階層に応じた目標設定をすることを心がけてください。
第４ステップ；人事制度の運用準備および試行〜軌道乗せ
(1)各社員の等級付け
まず、現在の社員個々の仕事内容により、職務階層に社員を分けてください。この作業は担当者がまとめて行ってもよろしいでしょう。その後、各部長あるいは各課長に職務階層の中での等級付けを各自の部下の分について任せてください。等級付けの根拠としては職務基準書のうち、難易度の高いものがいくつできているかを考えると良いでしょう。人事担当者はそれを受けて、部門間の整合性をはかり、最終決定としてください。その際、それぞれの部長・課長が人を評価する際の甘辛の傾向を注意してください。
等級付けの結果に自身がもてない場合には、仮の等級付けと考えて、人事考課を２〜３回実施後最終決定とする措置をとってもいいでしょう。
(2)新賃金への移行計画策定
新しい賃金制度に移行すると、必ずしも全ての社員が制度の範囲に収まるとは限りません。例えば、ある現場代理人の年齢が高いため高給を支給されていて、その額が現場代理人に対応する職務階層の賃金テーブルの上限を超えている場合などです。その場合、超過分を調整手当として支給し何年間か保証することになるわけです。その間に、昇給分と相殺したり、あるいは何年保証するか、その後はどうするかなどを計画するのです。
この調整手当の計画はある程度は社員共通のルールとすることを考えていただきたいのですが、超過分（ケースによっては不足分）があまりにも多い場合に限り個人ごとに調整方法を検討する必要があるでしょう。
●職務基準書（例）
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